В стремительно взрослеющей российской бизнес-среде системный подход...

В стремительно взрослеющей российской бизнес-среде системный подход уверенно входит в теорию и практику организационного управления. Законы управления сложными системами с помощью информации стали объективными законами организационного развития. Организация, являясь сложной открытой социотехнической системой, действующей в многомерной и многофакторной среде, подчиняется всем законам системного подхода.

Одним из основополагающих принципов управления организацией является системное свойство эквифинальности.

Закон эквифинальности определяет, что некое целевое состояние системы может быть достигнуто разными путями. Для организационного развития важны также некоторые следствия этого закона: - всегда существует несколько способов решения любой организационной задачи; - наиболее быстрый способ решения задачи не всегда самый короткий; - самый короткий путь не всегда самый эффективный. Следует признать, что представленная трактовка закона эквифинальности представляет собой лишь частный случай, отражающий несколько механистический, жесткий подход к управлению.

Поставлена конкретная цель, определены параметры актуального состояния системы. Из актуального состояния в желаемое, характеризуемое целевыми критериями, можно попасть различными путями.

Необходимо понимать, что, говоря об управлении сложной социотехнической системой - организацией - следует учитывать, что это еще и мягкая система, основными элементами которой являются люди. Управляющая информация воспринимается и транслируется элементами системы с учетом ментальных моделей ее участников. Поэтому, во-первых, задать жестко прописанный, учитывающий все возможные факторы изменений, алгоритм перехода из актуального состояния в целевое практически не удается никогда.

Реальный маршрут всегда будет отклоняться от предначертанного: его будут корректировать участники перехода, реализуя механизм обратной связи со средой и интерпретируя полученную информацию.

Во-вторых, и само целевое состояние может в части параметров отличаться от того, которое было задано в процессе постановки цели. Это может быть качественно несколько иное состояние, потому что качественно изменилась сама система в процессе достижения целей. Чтобы несколько упростить моделирование процесса понимания закона эквифинальности и сконцентрироваться на ключевых аспектах этого свойства, принимается допущение, что «из пункта А в пункт Б» можно попасть несколькими путями.

Тогда, с точки зрения выбора стратегии развития организации, справедливо допустить, что, как сама стратегия, так и способы и направления реализации такой стратегии могут быть разными. Задачей стратегического управления становится выбор стратегии и пути ее реализации, равно как и мониторинг следования выбранным путем.

2. Стратегическое управление организацией: теория и практика2. 1. ССП как инструмент стратегического управленияУправление определяет эффективность функционирования системы. Одним из инструментов стратегического управления, определяющим настройку всей системы управления организацией.

является Сбалансированная Система Показателей (ССП). Суть данного инструмента заключается в выявлении и управлении факторами деятельности, которые приводят к достижению результата. Основополагающая работа Роберта Каплана и Дэвида Нортона, которые первыми представили концепцию ССП, была опубликована в статье Harvard Business Review в 1992 году.

Концептуально авторы предлагали для оценки эффективности деятельности коммерческих организаций построить схему, базирующуюся на 4 перспективах (взглядах) [Каплан, Роберт С, Нортон, Дейвид П. 2003] Финансы.

Рынок/клиенты.

Внутренние процессы. Обучение и развитие (Сотрудники/Инфраструктура).

Цели и показатели данных перспектив взаимоувязывались между собой на основе причинно-следственной связи и отвечали на вопросы: Каких финансовых результатов хочет добиться предприятие. Как нужно удовлетворить клиентов, чтобы они обеспечили данные финансовые результаты.

Как нужно настроить внутренние процессы, чтобы удовлетворить клиентов. Какие компетенции персонала и технологии нужны для обеспечения внутренних процессов. В дальнейшем ССП получила развитие с точки зрения использования в некоммерческих организациях, а так же для оценки эффективности управления личной деятельностью [Рамперсад К. Хьюберт.

2005]. Однако основным недостатком многих работ является приверженность авторов к базовым перспективам Нортона и Каплана с той лишь разницей, что финансовые цели могут быть переведены в разряд либо ресурсов, либо ограничений. 2. 2. Цикл деятельности организации и оценка ее эффективностиДля того, чтобы уйти от сужения возможностей решения данной задачи, обратимся в терминах системного анализа к базовым понятиям, используемым в ССП (несмотря на то, что, судя по публикациям, большинство западных авторов понимает их каждый по-своему).

Эффективность - комплексное операционное свойство процесса функционирования системы, характеризующее его приспособленность к достижению задачи системы. Основная характеристика эффективности - степень соответствия результатов операции ее цели [Системный анализ и принятие решений: Словарь-справочник, 2004, стр. 601-603]. Техническая (или информационная эффективность).

Означает, что организация смогла внедрить в практику своей деятельности какую-либо техническую (информационную) систему.

Этот уровень называется утилитарностью. Функциональная эффективность. Означает, что организация наладила выполнение новой (или оптимизировала исполнение прежней) функции.

Этот уровень эффективности называется полезностью.

Экономическая эффективность. Означает, что организация в результате системных преобразований добилась роста и достижения целевых финансово-экономических показателей. Этот уровень эффективности называется успешностью.

Рис. 1. Структура показателей эффективности Для того, чтобы оценить эффективность системы управления в целом, необходимо описывать ее во всех трех разрезах в зависимости от уровня декомпозиции.

При этом логика описания выстраивается следующим образом (Рис. 2) Рис. 2. Цикл деятельностиНа верхнем уровне находятся цели управления, то есть описание того результата, для которого, собственно, и создается любая организация.

Для достижения данного результата требуются внешние ресурсы (люди), удовлетворение интересов которых осуществляется за счет соответствующих характеристик внутренних процессов, для обеспечения которых требуются соответствующие ресурсы: люди, технологии, методологии и т. п. Внутренние процессы и внутренние ресурсы - это то, чем мы можем непосредственно управлять. Перспектива внешних ресурсов отражает их удовлетворенность результатами наших внутренних процессов. При такой постановке подход к построению ССП становится универсальным и позволяет оценить любую систему управления вне зависимости от ее предназначения.

С другой стороны, многие проблемы, связанные с разработкой и внедрением ССП, возникают не только из-за использования «классического» подхода и недооценки аспектов теории эффективности, но и из-за нарушения последовательности разработки ССП и настройки системы управления предприятием. 3. Человек - точка сборки эффективной организации3.

1. Модель «Человек-Стратегия-Организация»В качестве системы координат, в которой мы обычно предлагаем вести общение нашим заказчикам - руководителям предприятий, мы предлагаем свое видение модели системы управления бизнесом. В ней не заложена строгая математическая логика, и она не предполагает одинакового содержания для разных случаев.

Это логика здравого смысла, принцип построения максимально жизнеспособных и эффективных организаций, «точкой сборки» которых является Человек: Рис. 3. Трехуровневая модель системы управления Любая организация использует энергию человека. Однако, вид и объем человеческой энергии, вовлекаемой в деятельность организации, зависит от того, какое место занимает Человек в системе управления.

Установление разумного баланса между целями организации и личными целями работающих в ней людей сегодня является необходимым условием для существования и развития бизнеса. Система управления - всего лишь способ преобразования энергии человека для достижения целей дела, в котором он участвует. Желательно - при условии принятия и разделения им этих целей, так как экономическая эффективность любой организации основана на максимальной продуктивности человеческой деятельности, опирающейся на внутреннюю мотивацию.

Чем более серьезное и внимательное отношение в организации к Человеку, чем выше ее «точка сборки», тем больше тот внутренний потенциал, который можно превратить в движение. Как строится и работает такая система управления?. Таблица 1. Логика преобразования энергии ЧеловекЛичность человека определяет стратегиюСтратегияСтратегия требует формулировки целей и способов их достиженияОрганизацияОрганизация обеспечивает реализацию целей Построение системы управления - это последовательное связывание всех трех уровней.

Для этого на каждом из них производится набор действий, которые можно объединить названием, отражающим их общую цель - Осмысление, Фокусировка и Настройка.

Таблица 2. Логика преобразования энергии.

Действия ЧеловекЛичность человека определяет стратегиюОсмысление СтратегияСтратегия требует формулировки целей и способов их достиженияФокусировкаОрганизация Организация обеспечивает реализацию целей Настройка В результате этих действий формируются три модели: смысловая модель, бизнес-модель, организационная модель Они формируют сквозную вертикаль, по которой сверху вниз передается управляющий сигнал, а снизу вверх оценивается результат управления. Таблица 3. Логика преобразования энергии.

Результат ЧеловекОсмыслениеСмысловая модельСтратегия Фокусировка Бизнес-модельОрганизация Настройка Организационная модель Модели определяют правила, по которым строится и работает организация.

Все управленческие решения принимаются на основе этих правил, интерпретирующих то, что происходит, и придающей фактам и объективным данным тот или иной смысл. Возможность для любых организационных изменений, например, для реализации новой стратегии, появляется только если все или большинство участников коммуникации принимают участие в изменении существующих правил или соглашаются с этими изменениями. Таблица 4. Логика преобразования энергии.

Состав моделей УровеньДействиеРезультатЭлементы модели Человек Осмысление Смысловая модель · Миссия· Принципы бизнес-этики и организационной культуры· Видение бизнеса· Агентская модель (способ делегирования полномочий и контроля)· …Стратегия Фокусировка Бизнес-модель · Стратегическая карта (ССП) · Требования к организации Организация Настройка Организационная модель · Регламенты · КИС К сожалению, часто руководители российских предприятий игнорируют верхние уровни. Например, ССП начинает строиться до решения вопросов на уровне «Человек» и поэтому превращается в жесткую, механистическую систему управления, которая не понимается и отвергается сотрудниками. Еще более тупиковой выглядит ситуация описания и оптимизации бизнес-процессов до предъявления требований к организации с уровня «Стратегия». 3. 2. Проблемы построения системы управления на основе ССП в контексте модели «Человек-Стратегия-Организация»Однако, кроме нарушения последовательности разработки системы управления можно выделить и другие проблемы. Перечислим только некоторые из них. · Нарушения на уровне «Человек»o Неучастие руководства в проекте. В этом случае проект обречен. Ни одна даже самая грамотная управленческая (проектная команда) не способна полностью адекватно отразить ценности лиц, принимающих решение. Кроме того, руководить проектом построения системы управления должно лицо не ниже второго в иерархии управления. С другой стороны, если руководителем предприятия является не собственник (что характерно для большинства российских предприятий среднего уровня), то должно быть учтено мнение собственников относительно развития бизнеса. Например, приходилось сталкиваться с ситуацией, когда стратегия разрабатывалась исходя из предполагаемого намерения собственника извлекать доход от владения бизнесом, а на самом деле он собирался поднять стоимость бизнеса с целью его продажи. o Авторитарный стиль построения системы управления. При этом снижается роль коммуникации между инсайдерами бизнеса. А, меду тем, коммуникация - основа согласованной коллективной деятельности. Утрата общего языка ведет к разладу и провалу любой совместной деятельности. Самый грандиозный проект человечества - Вавилонская башня - одновременно и самый яркий пример зависимости результата от степени взаимопонимания. Безусловно, владелец бизнеса или руководитель предприятия (в зависимости от степени делегирования полномочий) принимает окончательное решение, но он видит проблемы только исходя из своей компетентности и ментальности. Поэтому, чтобы рассмотреть вопрос с разных сторон, необходимо выслушать и принять мнение привлеченных к проекту сотрудников. При этом они чувствуют вовлеченность в проект и действуют заинтересованно. o Непонимание руководством роли нематериальных активов. А зря: Александр Васильевич Суворов не проиграл ни одного из всех своих сражений. Причем его войска никогда не имели численного преимущества. Во-первых, он всегда добивался понимания солдатами своих действий, а не требовал просто механического исполнения приказов. Во-вторых, он всегда ценил своих солдат, а не считал их пушечным мясом. В-третьих, он всегда занимался обучением солдат, а не гнал их просто на смерть. В-четвертых, он всегда заботился о них, и делил с ними все тяготы военной жизни. И солдаты отвечали ему взаимностью, охотно подчиняясь его приказам. Далее можно не комментировать, так как основные принципы системы управления инварианты к объекту управления. o Стремление копировать так называемые «передовые мировые практики» приводит к механическому перенесению чужих компетенций на реальность своего бизнеса. Нематериальные активы бизнеса не увеличиваются, а, наоборот, уменьшаются: привнесенное механистически извне всегда отторгается. · Нарушения на уровне «Стратегия»o Разработка стратегии и перевод ее в формат ССП для предприятия в целом, а не для отдельных бизнесов (стратегических хозяйственных единиц - СХЕ). СХЕ характеризуется наличием уникальных по сравнению с другими СХЕ клиентами и конкурентами. Особенно важен учет так называемой потребительской ценности в терминах функционала продукта (услуги), способов доставки продукта до клиентов и взаимодействия с клиентами в процессе его продажи и обслуживания, способов продвижения и позиционирования продукта и компании, создания и поддержания необходимого представления о них у клиента. Разные СХЕ могут быть, чаще всего, объединены на уровне финансово-экономических результатов или на уровне использования общих ресурсов и организационной культуры. Но бизнес-стратегия и конкурентная стратегия у них будут разными. o Отсутствие горизонта стратегического планирования (желание не обозначать его). Бизнес может иметь одно состояние через 3 года и совершенно иное через 5 лет. Это может, в том числе, приводить к противоречию целей в одном периоде (увеличение доли рынка и увеличение прибыли одновременно), то есть и к демотивации управленцев. o Стремление совместить намерения владеть бизнесом и продать его. Совершенно очевидно, что, владея чем-либо, мы обращаем больше внимания на одни факторы, стремясь продать - на другие. Важно определиться, что является оптимизируемым показателем, а что выступает в качестве ограничений. o Игнорирование специфических факторов деятельности, например, тенденций развития отрасли, а так же интересов заинтересованных групп (стейкхолдеров). o Отсутствие фокусировки. Наиболее часто проявляется при определении конкурентной стратегии. Хочется одновременно быть и лидером по продукту, и близким к клиенту, и иметь операционное превосходство. В данном случае необходимо понять: кто является клиентом результатов бизнеса, какую роль в его потребительской ценности играют цена и характеристики качества. Нужно задать вопрос - что нужно оптимизировать. o Петли обратной связи в структуре ССП, то есть несогласованность причины и следствия. Например, результат хорошего планирования (то есть совпадение плана и факта) в предыдущем периоде не является причиной получения хорошего результата в последующем периоде. o Ошибки в выборе показателей эффективности: несоответствие показателя(ей) цели, отсутствие содержательности показателя или невозможность его измерить (например, степень инновационности персонала). o Отсутствие причинно-следственной связи между целями и показателями верхних и нижних уровней. o Несоответствие формулировок целей, а соответственно, и показателей смыслу перспектив. Для «классической» ССП наиболее характерно непонимание разницы между внешней перспективой «Рынок/клиенты» и перспективой внутренних процессов. Как правило, на уровне финансовой перспективы показатели эффективности должны иметь характер успешности, на уровне рыночной перспективы - полезности, на уровне внутренних перспектив - утилитарности. o Остановка описания стратегии на верхнем уровне ССП. Необходимо перейти к нижним уровням управления в рамках организационной структуры («спуститься на землю»), что позволит в подразделениях бизнеса на оперативном уровне управлять факторами деятельности (декомпозиция показателей верхнего уровня). o Нарушение правил декомпозиции. Чаще всего это подмена эффективности экономичностью. То есть на верхнем уровне стратегии стремимся к удовлетворению клиента, а на нижних - к снижению расходов. o Отражение в ССП не показателей, а критериев (то есть конкретных плановых значений показателей) и последующее стремление найти между ними не причинно-следственные, а счетные связи. Указанные нарушения далеко не исчерпывают полный перечень. Но можно сказать, что практически все они связаны с непониманием цикла деятельности и понятия эффективности. · Нарушения на уровне «Организация»o Нарушение последовательности построения системы управления (построение, например, от бюджетирования или автоматизации). o Нестыковка различных подсистем управления (например, противоречия стратегического и оперативного управления). Достаточно распространенная ситуация, когда элементы системы управления (стратегия, оргструктура, бизнес-процессы, финансовая структура и бюджеты, система мотивации и т. п. ) существуют абсолютно независимо друг от друга. o Отсутствие управления проектом разработки (настройки) системы управления. Проблема существования этих нарушений приводит к тому, что цели на уровне «Человек», то есть цели собственника, топ-менеджмента и сотрудников не могут быть достигнуты. 4. Коммуникация при проектировании и управлении организациейСоздание управленческих моделей - коллективный и творческий процесс. Его результат всегда уникален. Индивидуальность моделей обеспечивается личным отношением и вовлеченностью ключевых сотрудников, прежде всего - первого лица организации. Необходимое условие жизнеспособности этих моделей - постоянная коммуникация всех участников в процессе их создания и применения. Как построить хорошую модель? Предлагаем схему, описывающую условия адекватности любой модели тому объекту, который она отражает (Рис. 4). Иначе говоря - условия качественного моделирования. Рис. 4. Условия адекватности модели объектуДля построения адекватной модели организации или ее подсистем должны быть обеспечены необходимые и достаточные условия. Одним из необходимых условий адекватности модели является ее близость к Человеку, автору модели или участнику ее разработки.

Поскольку управленческое моделирование почти никогда не бывает индивидуальным процессом, и никогда - абсолютно рациональным, то мы выделяем здесь две составляющих: эмоциональную и рациональную.

Эмоциональная близость подразумевает восприятие участниками проектной команды друг друга, общее доверие и стремление к конструктивному диалогу. Рациональная близость подразумевает - насколько участники воспринимают друг друга как специалистов, используют одну и ту же терминологию, компетентны в области конкретного бизнеса.

С другой стороны, для адекватности необходима еще и корректность в ее содержательной и инструментальной составляющих. Содержательная корректность характеризует соответствие описания реальным процессам предприятия. Никто кроме сотрудников предприятия не может ее обеспечить (часто возникает надежда на решение данного вопроса внешними консультантами).

Инструментальная корректность отражает возможность использования конкретного инструментария (математического аппарата, метода, методики и т. п. ) для решения данной задачи. Как близость к Человеку, так и корректность могут быть обеспечены только посредством коммуникации. При этом коммуникация должна быть построена как среди сотрудников предприятия, так и с привлеченными консультантами.

В противном случае проект разработки системы управления обречен на неудачу.

Достаточными условиями адекватности являются точность и полезность.

Они находятся в противоречии друг с другом: модель может быть очень точной, но абсолютно бесполезной. Например, на некоторых предприятиях в число ключевых показателей деятельности в рамках ССП включено более 400 показателей, более того почти 100 из них завязаны на генерального директора. Такую модель просто невозможно использовать исходя из психофизиологических особенностей человека.

Но модель может быть полезной при низкой точности: выделяем 2-3 ключевых показателя и управляем на их основе.

5. Управление организацией на разных этапах ее жизненного циклаЗакономерен вопрос: для всех ли предприятий при построении системы управления может применяться модель «Человек-Стратегия-Организация»? Мы отвечаем на него так: да, но по-разному.

Чтобы разобраться, как это сделать в конкретном случае, сформулируем три базовых положения: · Возраст бизнеса не определяет его управленческую зрелость.

· Система управления бизнесом должна соответствовать этапу его развития.

· Удельный вес составляющих "Человек-Стратегия-Организация" (профиль Ч-С-О) отражает соответствие системы управления целям развития бизнеса на данном этапе.

Приведенная ниже таблица иллюстрирует изменение профиля Ч-С-О на основных этапах развития бизнеса.

Центр тяжести последовательно смещается от Человека как основного источника энергии при создании и «раскрутке» нового дела к материальным или интеллектуальным (чаще - и то, и другое, например, товар + бренд) ресурсам, в которые воплощается эта энергия, и в которых она затем работает на Человека, возвращая вложенное.

Превращение энергии в бизнесе происходит по цепочке: первичный «человеческий» капитал превращается в продукт для рынка (в широком смысле слова), который затем «эксплуатируется» для извлечения прибыли. Соответственно, меняется профиль управленческих компетенций, которые необходимы для успешного «прохождения» каждого из этапов этой цепочки. Таблица 5. Профили Ч-С-О Жизненный цикл успешного бизнеса Особенности и основные задачи этапов Становление Рост Стабилизация Профиль «Человек- Стратегия- Организация» Стартовый Ч > C > О Сбалансированный Ч = C = О Инерционный Ч < c < о Источник развития бизнеса Использование первичного интеллектуального ресурса Создание вторичного материального и/или интеллектуального ресурса - товаров/услуг, технологии, бренды и т. п. Активное использование вторичного материального и/или интеллектуального ресурса - товаров/услуг, технологии, бренды и т. п. Общий алгоритм действий по оценке профиля управленческих компетенций с помощью модели Ч-С-О:1. Определение этапа развития бизнеса. В первом приближении это можно сделать по приведенной здесь таблице или более точно - в ходе индивидуальной диагностики. 2. Постановка целей развития бизнеса. Задача этого шага - точно сформулировать цели развития бизнеса на данном этапе его жизни. Часто разрыв между желаниями и возможностями возникает из-за неправильно сформулированных желаний. 3. Построение системы управления бизнесом, соответствующей целям его развития на данном этапе. Определение профиля Ч-С-О «как есть» для выявления дефицита управленческих компетенций, применительно к поставленным целям. И далее - ликвидация этого дефицита. Таким образом, использование трехуровневой модели "Человек-Стратегия-Организация" позволит многим предприятиям, разрабатывающим свою систему управления, добиться успеха. При этом особое внимание следует обратить на уровень «Человек», так как именно на нем проявляются ценности и цели, определяющие показатели эффективности, стратегию и организационные элементы. Только при удовлетворении интересов всех заинтересованных сторон на всех уровнях управления предприятие становится сбалансированным и, следовательно, эффективным. Литература1. Каплан, Роберт С, Нортон, Дейвид П. Сбалансированная система показателей : От стратегии к действию / Роберт С. Каплан, Дейвид П. Нортон; [Пер. с англ. М. Павлова]. - М. : Олимп-бизнес, 2003. 2. Каплан, Роберт С, Нортон, Дейвид П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. - М. : ЗАО Олимп-бизнес, 2005. 3. Нивен Поль Р. Диагностика системы сбалансированных показателей. Поддерживая максимальную эффективность. Днепропетровск: «Баланс Бизнес Бук», 2006. 4. О΄ Коннор Дж. Искусство системного мышления: Необходимые знания о системах и творческом подходе к решению проблем / Джосеф О΄ Коннор и Иан Макдермотт. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2006. 5. Ольве Нильс-Горан, Карл-Йохан Петри, Жан Рой, Софии Рой. Баланс между стратегией и контролем /Пер. с англ. Е. Колотвиной по ред. Е. Добровольского. - СПб. : Питер, 2005. 6. Рамперсад К. Хьюберт. Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность. - М. : Альпина Бизнес Букс, 20057. Системный анализ и принятие решений: Словарь-справочник: Учеб. Пособие для вузов/ Под ред. В. Н. Волковой, В. Н. Козлова. - М. : Высшая Школа, 2004. 8. Хервиг Р. Фридаг, Вальтер Шмидт. ССП: руководство по внедрению. М. : Омега Л, 2006.